專家(jiā)觀點 / opinion

　　績效體(tǐ)系試運行了兩個(gè)月(yuè)，幾個(gè)關鍵部門（業(yè)務部、采購物(wù)流部）的(de)績效管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)總是跟不上(shàng)進度，建立目标總是推遲，導緻月(yuè)末考核結果也遲遲拿(ná)不出來(lái)，而月(yuè)末考核結果的(de)不理(lǐ)想又(yòu)嚴重影響了新的(de)月(yuè)份考核指标的(de)建立。人(rén)力資源部經理(lǐ)持續溝通(tōng)、跟催，幾個(gè)部門的(de)員(yuán)工(gōng)不但(dàn)沒有(yǒu)學會通(tōng)過績效管理(lǐ)提升自(zì)己的(de)工(gōng)作(zuò)水(shuǐ)平，反而還(hái)對(duì)于公司整體(tǐ)的(de)考核方式産生(shēng)了抵觸心理(lǐ)。不得已，經理(lǐ)電(diàn)話(huà)向管理(lǐ)咨詢公司求助：如何才能改善公司績效目标分解與建立過程中遇到的(de)這(zhè)個(gè)難題？

　　談起績效管理(lǐ)大家(jiā)并不陌生(shēng)，很(hěn)多公司都(dōu)在嘗試或者已經推行績效管理(lǐ)。但(dàn)凡是推行過的(de)HR經理(lǐ)，都(dōu)會陷入一種困境：一方面，績效管理(lǐ)是個(gè)法寶，能夠通(tōng)過客觀考核、評價員(yuán)工(gōng)的(de)日(rì)常工(gōng)作(zuò)表現(xiàn)，使得員(yuán)工(gōng)加薪、升職以及培訓等都(dōu)有(yǒu)據可依；另一方面，績效管理(lǐ)如果應用不當，會造成嚴重的(de)後果：降低(dī)員(yuán)工(gōng)工(gōng)作(zuò)的(de)積極性，出現(xiàn)“該走的(de)不走，該留的(de)卻走”現(xiàn)象，優秀員(yuán)工(gōng)大量流失，個(gè)人(rén)的(de)績效好(hǎo)而部門的(de)績效差，考核不公平……這(zhè)種困境造成的(de)原因不外(wài)乎一種認識的(de)誤區(qū)：績效管理(lǐ)就是績效考核，重點在于如何考核打分，而相(xiàng)對(duì)忽視(shì)了績效目标管理(lǐ)的(de)重要性。青島君成偉業(yè)管理(lǐ)咨詢認為(wèi)，績效管理(lǐ)的(de)關鍵在于績效目标管理(lǐ)而非績效考核，績效目标是否有(yǒu)效制定、是否與公司的(de)戰略相(xiàng)結合、是否合理(lǐ)的(de)從(cóng)上(shàng)到下(xià)分解都(dōu)會影響到最終績效管理(lǐ)運行的(de)效果。那(nà)麽，如何才能做好(hǎo)績效目标的(de)制定與分解呢(ne)？

　　一、遵循績效目标制定與分解的(de)流程要求

　　目标的(de)制定與分解流程必須是從(cóng)上(shàng)往下(xià)逐級進行的(de)：首先是公司戰略目标的(de)制定，然後将公司的(de)戰略目标分解到部門，再者部門績效目标的(de)制定與分解到個(gè)人(rén)。這(zhè)是HR們都(dōu)知道(dào)的(de)績效目标制定與分解的(de)最基本流程。但(dàn)是該流程走到部門目标分解到個(gè)人(rén)時(shí)卻出現(xiàn)了輕微(wēi)的(de)偏差：很(hěn)多部門主管因自(zì)身(shēn)工(gōng)作(zuò)繁忙，往往先要求員(yuán)工(gōng)自(zì)己建立績效目标，目标建立完成後報送主管審核提出修改意見。這(zhè)樣的(de)流程看(kàn)似省略了指标分解前期溝通(tōng)環節，可以節省個(gè)人(rén)目标建立的(de)時(shí)間(jiān)，其實卻不然：員(yuán)工(gōng)往往會從(cóng)個(gè)人(rén)角度去(qù)考核績效目标，很(hěn)難站在公司或者部門角度去(qù)規劃自(zì)己的(de)工(gōng)作(zuò)，而主管在提出審核意見時(shí)，也容易受到現(xiàn)有(yǒu)指标的(de)誤導，難以從(cóng)部門目标出發審查員(yuán)工(gōng)工(gōng)作(zuò)，同時(shí)，主管修正完指标後還(hái)免不了要再次與下(xià)屬進行溝通(tōng)，這(zhè)樣會更加費(fèi)時(shí)費(fèi)力。所以，績效目标制定的(de)前期部門任務分配溝通(tōng)會議(yì)必不可少。

　　二、注意績效目标制定與分解的(de)方式方法

　　在制定績效目标時(shí)，通(tōng)常會遇到以下(xià)兩種情況：

　　一種情況，公司的(de)戰略目标、部門目标可能不是很(hěn)明(míng)确、具體(tǐ)和(hé)可實行。這(zhè)時(shí)在建立目标時(shí)，需要以公司各部門職責和(hé)職能戰略（或者說(shuō)是目标）為(wèi)重點，以崗位職責為(wèi)基礎，從(cóng)上(shàng)往下(xià)在工(gōng)作(zuò)業(yè)績、工(gōng)作(zuò)态度、工(gōng)作(zuò)行為(wèi)、個(gè)人(rén)素質、工(gōng)作(zuò)量等方面來(lái)設計(jì)指标體(tǐ)系，但(dàn)指标體(tǐ)系設計(jì)必須從(cóng)整體(tǐ)上(shàng)滿足公司管理(lǐ)和(hé)發展需要，要做到上(shàng)下(xià)一貫性，就是說(shuō)指标和(hé)目标值的(de)設定仍然需要以公司發展需要為(wèi)基礎進行設定，而不是出現(xiàn)個(gè)人(rén)業(yè)績完成很(hěn)好(hǎo)而部門或公司的(de)業(yè)績出現(xiàn)很(hěn)差的(de)現(xiàn)象。

　　一種情況，公司的(de)戰略目标、部門目标明(míng)确、具體(tǐ)、可實行。這(zhè)種情況是比較容易建立相(xiàng)關指标，但(dàn)需要注意的(de)是指标提煉的(de)全面性及可操作(zuò)性，也就是在設計(jì)績效管理(lǐ)體(tǐ)系時(shí)要注意将公司的(de)戰略目标全面、合理(lǐ)分解到部門、個(gè)人(rén)，使戰略目标得以順利落地(dì)。這(zhè)裏比較常用的(de)工(gōng)具就是平衡計(jì)分卡。

　　三、抓住績效目标制定與分解的(de)關鍵點

　　除了要注意目标制定、分解的(de)流程與方式方法外(wài)，還(hái)應當在績效目标制定與分解的(de)過程中抓住以下(xià)關鍵點：

　　1、不同層級人(rén)員(yuán)績效目标制定的(de)原則不同。高(gāo)層人(rén)員(yuán)可類似于公司戰略指标的(de)制定，使用平衡計(jì)分卡從(cóng)四個(gè)維度進行個(gè)人(rén)績效目标的(de)制定。而對(duì)于一般的(de)基層人(rén)員(yuán)，更多地(dì)從(cóng)具體(tǐ)的(de)崗位職能職責進行指标的(de)提煉；

　　2、績效目标不同于工(gōng)作(zuò)計(jì)劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門還(hái)是個(gè)人(rén)的(de)績效目标，目标的(de)個(gè)數在5-8項最為(wèi)适宜，太多就會成為(wèi)具體(tǐ)的(de)工(gōng)作(zuò)計(jì)劃，也會沖淡績效目标的(de)導向作(zuò)用；

　　3、績效目标背後支撐的(de)是公司的(de)相(xiàng)關制度、規範，是制度規範的(de)綜合體(tǐ)現(xiàn)。許多管理(lǐ)者在制定目标時(shí)試圖把所有(yǒu)的(de)工(gōng)作(zuò)要求、規範都(dōu)逐項體(tǐ)現(xiàn)在績效目标中，這(zhè)是一種認識的(de)誤區(qū)。一定要記住：績效管理(lǐ)不是唯一的(de)，不是萬能的(de)，不能代替一切，必須與制度管理(lǐ)、團隊管理(lǐ)、計(jì)劃管理(lǐ)等結合起來(lái)；

　　4、績效目标的(de)建立是“先建立後完善”的(de)過程。組織建立公司戰略指标、部門及個(gè)人(rén)績效目标時(shí)，應先從(cóng)流程、技(jì)巧上(shàng)要求各級主管掌握，然後以此為(wèi)基礎逐步優化(huà)績效目标，盡量的(de)簡潔、有(yǒu)效，但(dàn)不一定非常完美(měi)。

　　5、最重要的(de)，績效目标一定是雙方溝通(tōng)後确認的(de)指标。在分解與建立目标時(shí)，上(shàng)級主管一定要與進行下(xià)屬充分的(de)溝通(tōng)，使下(xià)屬認同個(gè)人(rén)績效目标。如果缺少雙方溝通(tōng)交流确認績效目标的(de)環節，達成一緻的(de)意見，績效管理(lǐ)也就失去(qù)了最初推行的(de)意義。對(duì)于業(yè)績類指标有(yǒu)一定特殊性，指标下(xià)達時(shí)也需要雙方相(xiàng)互溝通(tōng)，但(dàn)是溝通(tōng)的(de)內(nèi)容不應當再是指标值的(de)大小(xiǎo)（銷售類指标是硬性下(xià)達的(de)），而是達成指标的(de)方式方法。

　　總之，在績效管理(lǐ)的(de)過程中，要注意績效目标是否按照(zhào)規定流程進行制定與分解、方式方法是否合理(lǐ)、是否能夠将公司的(de)戰略指标順利落地(dì)到部門、個(gè)人(rén)，還(hái)要注意在績效目标管理(lǐ)的(de)過程中，是否注意到了一些關鍵控制點。通(tōng)過這(zhè)樣方式建立起來(lái)的(de)績效考核指标才能真正使績效管理(lǐ)具有(yǒu)導向性和(hé)真實性等，才能保證最終考核結果的(de)有(yǒu)效性。