專家(jiā)觀點 / opinion

組織結構的(de)發展趨勢

組織結構變革的(de)趨勢，主要包括四個(gè)方面：

1.扁平化(huà)

組織結構在扁平化(huà)的(de)發展趨勢過程當中有(yǒu)兩個(gè)專業(yè)術語：

 管理(lǐ)幅度

管理(lǐ)幅度是管理(lǐ)人(rén)員(yuán)能夠直接管理(lǐ)下(xià)屬的(de)人(rén)數。

許多國(guó)內(nèi)企業(yè)執行竹竿式管理(lǐ)，這(zhè)種模式僅限于規模很(hěn)小(xiǎo)的(de)公司，規模稍大後，公司相(xiàng)關的(de)結構需要進行調整，逐漸職能化(huà)。一般來(lái)說(shuō)，公司的(de)基本職能部門包括：人(rén)力資源管理(lǐ)、财務、研發、生(shēng)産、銷售等，在每一職能系統中管理(lǐ)者的(de)能力各不相(xiàng)同，因此需要設計(jì)管理(lǐ)幅度，受時(shí)間(jiān)與精力因素的(de)影響，高(gāo)層管理(lǐ)者管理(lǐ)4～8人(rén)的(de)範圍比較合理(lǐ)。

 知識結構

管理(lǐ)者不可能是所有(yǒu)領域的(de)專業(yè)人(rén)士，在拉大其管理(lǐ)幅度時(shí)，可能與其能力不相(xiàng)匹配，容易産生(shēng)外(wài)行管內(nèi)行的(de)狀況，因此，要考慮管理(lǐ)的(de)深度及管理(lǐ)者的(de)知識結構能否覆蓋到新增領域。在進行組織結構審視(shì)時(shí)，要對(duì)管理(lǐ)崗位所領導的(de)下(xià)屬人(rén)數做相(xiàng)應規範。在縱向管理(lǐ)層次，管理(lǐ)者的(de)決策性工(gōng)作(zuò)經曆縱向層次越多，具體(tǐ)執行時(shí)信息的(de)衰減度就越大。

【案例】

信息傳遞中的(de)異化(huà)

台灣綜藝節目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做過一個(gè)遊戲，吳宗憲将七八個(gè)藝人(rén)分隔在不同的(de)格子(zǐ)間(jiān)中，并告訴第一位藝人(rén)一個(gè)成語：坐(zuò)井觀天，然後第一位藝人(rén)運用肢體(tǐ)語言将此成語傳達給第二位藝人(rén)，以此類推，當吳宗憲問(wèn)最後一位藝人(rén)收到的(de)訊息時(shí)，最後一位藝人(rén)回答(dá)：“鬼子(zǐ)投降。”

可見信息經過傳遞會被異化(huà)到何種程度。

因此，企業(yè)要從(cóng)組織結構上(shàng)盡量壓縮縱向層次，合理(lǐ)設計(jì)管理(lǐ)幅度。

2.專業(yè)化(huà)

企業(yè)組織結構變革過程，存在三個(gè)關鍵性的(de)專業(yè)化(huà)：

 崗位的(de)專業(yè)化(huà)

有(yǒu)些企業(yè)将不相(xiàng)關的(de)工(gōng)作(zuò)合并到一個(gè)崗位，工(gōng)作(zuò)者經常無所适從(cóng)，不清楚自(zì)己工(gōng)作(zuò)的(de)重點。

 部門的(de)專業(yè)化(huà)

大部分企業(yè)中的(de)人(rén)力資源部不夠專業(yè)化(huà)，甚至将人(rén)力與行政置于一起。其實人(rén)力資源與行政工(gōng)作(zuò)的(de)核心與焦點相(xiàng)距甚遠(yuǎn)，組織結構如果背離了專業(yè)化(huà)原則，管理(lǐ)者的(de)工(gōng)作(zuò)很(hěn)難開(kāi)展。

 公司的(de)專業(yè)化(huà)

公司的(de)專業(yè)化(huà)，即公司作(zuò)為(wèi)利潤中心，是否具備專業(yè)化(huà)素質。許多機(jī)構将非增值的(de)部分以及輔助化(huà)環節剝離，交予社會化(huà)的(de)公司管理(lǐ)，相(xiàng)關部門外(wài)包給專業(yè)機(jī)構運作(zuò)，實現(xiàn)企業(yè)管理(lǐ)的(de)專業(yè)化(huà)。

3.分權化(huà)

企業(yè)要分散權力，相(xiàng)互制衡與監督，因為(wèi)權責不對(duì)等會為(wèi)組織效率帶來(lái)很(hěn)大的(de)負面影響。

 組織權限的(de)分類

組織的(de)權限包括四大類：

資源的(de)權限。企業(yè)相(xiàng)關的(de)物(wù)品，包括成品、半成品、設備、房(fáng)産等都(dōu)屬于企業(yè)的(de)資源權限，這(zhè)些資源管理(lǐ)權限也分為(wèi)一級、二級、三級。

資金(jīn)的(de)權限。許多企業(yè)在資金(jīn)方面執行“一隻筆(bǐ)”管理(lǐ)制度，資金(jīn)使用效率很(hěn)低(dī)，企業(yè)可以将總裁、财務總監、各部門經理(lǐ)的(de)借款、審批、報銷、采購等權限規範化(huà)，提高(gāo)資金(jīn)使用效率。

信息的(de)權限。信息的(de)權限是指報告、報表等公司內(nèi)部文(wén)件(jiàn)的(de)閱讀、審批與發布。

人(rén)事(shì)的(de)權限。人(rén)力資源工(gōng)作(zuò)者具有(yǒu)最大的(de)人(rén)事(shì)權限，包括招聘權、定薪權、考核權以及任免權，這(zhè)些相(xiàng)關權限需要進行規劃，便于在各個(gè)環節予以控制。

 權力分配的(de)方式

企業(yè)運營首先要做到權責對(duì)等，相(xiàng)關的(de)權力交予承擔相(xiàng)應責任的(de)崗位，讓最專業(yè)的(de)人(rén)執行此崗位。

企業(yè)權力分配的(de)方式包括三種：

權責規範表。即通(tōng)過相(xiàng)關的(de)權責規範表予以描述，比如某級别的(de)經理(lǐ)有(yǒu)權力批準多少金(jīn)額的(de)項目，某級别的(de)采購有(yǒu)權力簽多少金(jīn)額的(de)合同等。

臨時(shí)授權。比如某人(rén)出差，可以将某些權力通(tōng)過授權書(shū)臨時(shí)交予此人(rén)員(yuán)，待其出差回來(lái)後收回授權。

設置副職。通(tōng)過柔性化(huà)地(dì)設置副職可以進行授權，這(zhè)類參謀式職位可以得到直接領導的(de)臨時(shí)授權。

4.柔性化(huà)

公司的(de)組織結構實際上(shàng)由兩部分組成：行政性的(de)剛性架構和(hé)柔性化(huà)的(de)結構。例如，美(měi)的(de)集團的(de)組織結構中包含許多柔性化(huà)結構，比如采購采員(yuán)會、質量管理(lǐ)委員(yuán)會、安全管理(lǐ)委員(yuán)會、環境管理(lǐ)委員(yuán)會、資産管理(lǐ)委員(yuán)會、評議(yì)管理(lǐ)委員(yuán)會、提名管理(lǐ)委員(yuán)會等，若幹的(de)委員(yuán)會有(yǒu)需要時(shí)依照(zhào)柔性架構以及相(xiàng)關議(yì)事(shì)規則開(kāi)展工(gōng)作(zuò)。

從(cóng)組織設計(jì)的(de)角度看(kàn)，剛性的(de)結構和(hé)柔性的(de)結構都(dōu)需要設計(jì)其權責。進行組織結構設計(jì)，不僅僅要規劃行政的(de)剛性結構，還(hái)要重視(shì)柔性化(huà)的(de)委員(yuán)會，将臨時(shí)性小(xiǎo)組事(shì)先确定，這(zhè)樣在企業(yè)面對(duì)突發問(wèn)題時(shí)，才不會手忙腳亂影響正常工(gōng)作(zuò)。在剛性組織結構中，可以滲透柔性化(huà)組織，通(tōng)過增加管理(lǐ)職位的(de)副職，實現(xiàn)柔性化(huà)管理(lǐ)，還(hái)可以通(tōng)過臨時(shí)授權對(duì)剛性組織結構進行柔性化(huà)管理(lǐ)。

要點提示

組織結構的(de)發展趨勢是：

① 扁平化(huà)；

② 專業(yè)化(huà)；

③ 分權化(huà)；

④ 柔性化(huà)。

二、組織結構的(de)表現(xiàn)方式

常見的(de)組織模式有(yǒu)五大類：

1.職能模式

直線職能制是最簡單的(de)組織結構，通(tōng)常來(lái)說(shuō)，中小(xiǎo)型、初創型企業(yè)所采取的(de)是最簡單的(de)直線職能型組織結構。職能模式的(de)組織結構，如圖1所示。

圖1  職能式組織結構

2.矩陣模式

在多産品、多區(qū)域的(de)情況下(xià)，需要企業(yè)将資源分布到多個(gè)項目和(hé)區(qū)域中，職能型組織結構已不能滿足公司發展需要，此時(shí)有(yǒu)可能出現(xiàn)矩陣式組織結構。矩陣模式的(de)組織結構，如圖2所示。

矩陣式組織結構有(yǒu)三種類型：

 強矩陣

通(tōng)常來(lái)說(shuō)，矩陣指的(de)是雙矩陣，一個(gè)人(rén)有(yǒu)兩個(gè)上(shàng)級領導，一位項目經理(lǐ)和(hé)一位職能經理(lǐ)，他(tā)們的(de)管理(lǐ)模式有(yǒu)強、弱之分。

 弱矩陣

企業(yè)的(de)項目、職能部門相(xiàng)對(duì)弱化(huà)，而相(xiàng)關的(de)管理(lǐ)卻非常強大。

 三矩陣

一些産業(yè)規模較大的(de)集團中已經顯現(xiàn)出典型的(de)三矩陣運作(zuò)模式，集團本部的(de)産品事(shì)業(yè)部、集團的(de)職能系統、區(qū)域型中各有(yǒu)一位領導，這(zhè)三位領導構成了三矩陣的(de)模型。

圖2  矩陣式組織結構

3.事(shì)業(yè)部模式

每一個(gè)事(shì)業(yè)部都(dōu)是一個(gè)利潤中心，一個(gè)大的(de)産業(yè)集團下(xià)可能包含若幹事(shì)業(yè)群或事(shì)業(yè)部。事(shì)業(yè)部式的(de)組織結構，如圖3所示。

圖3  事(shì)業(yè)部式組織結構

4.集團模式

集團式的(de)組織結構是指某一大集團下(xià)包含若幹小(xiǎo)集團。集團模式的(de)組織結構，如圖4所示。

圖4  集團式組織結構

5.複合模式

幾種組織結構的(de)融合，被稱為(wèi)複合型的(de)組織結構。組織結構的(de)選擇沒有(yǒu)對(duì)錯(cuò)之分，但(dàn)會有(yǒu)優劣之分，企業(yè)該選擇哪種運營架構，取決于哪種結構對(duì)企業(yè)的(de)運營效率更有(yǒu)利。

三、組織結構的(de)層面與支撐平台

企業(yè)的(de)組織結構包括三大層面，這(zhè)三大層面又(yòu)由三大不同的(de)平台支撐。

1.法人(rén)治理(lǐ)結構

組織結構的(de)第一個(gè)層面是法人(rén)治理(lǐ)結構，即掌握資本的(de)人(rén)思考問(wèn)題的(de)方式，掌握資本的(de)人(rén)為(wèi)了讓其資産獲得最大程度的(de)回報，需要專業(yè)的(de)人(rén)才，專業(yè)的(de)人(rén)則需要勤奮的(de)人(rén)，這(zhè)就是組織結構中的(de)幾個(gè)層面。

在法人(rén)結構中，通(tōng)常講“三會”，即股東大會、董事(shì)會和(hé)監事(shì)會。掌控資本的(de)人(rén)為(wèi)實現(xiàn)資産回報最大化(huà)，可能設計(jì)若幹委員(yuán)會，包括戰略管理(lǐ)委員(yuán)會、審計(jì)委員(yuán)會、董事(shì)會或薪酬委員(yuán)會、績效考核委員(yuán)會、提名委員(yuán)會等，以保障其資産的(de)安全性和(hé)獲利性。

2.母公司組織結構

組織結構的(de)第二個(gè)層面是母公司組織結構。集團型層面受資産擁有(yǒu)者委托進行管控，母公司的(de)資産如何投資運作(zuò)，如何管控下(xià)屬公司，可以使用财務管控型、戰略管控型、操作(zuò)管控型的(de)方式。

母子(zǐ)公司管控是目前中國(guó)非常熱門的(de)管理(lǐ)話(huà)題，對(duì)于連鎖、多産業(yè)、多區(qū)域發展的(de)公司而言，是其所面臨的(de)當務之急。

圖5  集團化(huà)帶來(lái)的(de)管理(lǐ)損耗

3.子(zǐ)公司二級結構

組織結構的(de)第三個(gè)層面是獨立的(de)運營中心、利潤中心。企業(yè)在不同的(de)省市(shì)設立公司，執行總經理(lǐ)負責制，下(xià)屬職能部門和(hé)崗位生(shēng)産産品或提供服務。

圖6  組織結構與三大支撐平台的(de)關系

同時(shí)，在設計(jì)組織結構時(shí)，不可忽視(shì)法人(rén)治理(lǐ)。目前，中國(guó)法人(rén)意志(zhì)的(de)體(tǐ)現(xiàn)不強，一般來(lái)說(shuō)，擁有(yǒu)資産的(de)人(rén)都(dōu)選擇自(zì)我經營的(de)方式。

四、集團管控組織架構

集團是以一家(jiā)企業(yè)為(wèi)核心，通(tōng)過控股、參股等資本紐帶連結組成的(de)，多層次、多法人(rén)的(de)企業(yè)聯合體(tǐ)。

1.集團的(de)好(hǎo)處

由于集團是多法人(rén)多決策主體(tǐ)，各主體(tǐ)間(jiān)利益導向不同，需要權衡各方利益，另外(wài)多法人(rén)主體(tǐ)可能會發生(shēng)重複納稅現(xiàn)象，以及信息高(gāo)度不對(duì)稱等問(wèn)題。

總體(tǐ)來(lái)說(shuō)，集團具有(yǒu)以下(xià)六種優勢：

 規模效應

在規模效應中重點推薦學習(xí)曲線，一個(gè)公司做得好(hǎo)，集團的(de)其他(tā)公司可以複制其模式，分享其中間(jiān)環節，能夠降低(dī)學習(xí)曲線。如果集團下(xià)公司中的(de)許多文(wén)化(huà)與價值觀基本一緻，人(rén)才培養及孵化(huà)的(de)功能較強，其邊際效應就會非常強，可以放(fàng)大成幾何倍數，搶占領先優勢。

 範圍效應

範圍效應，主要是指産業(yè)組合。在金(jīn)融危機(jī)影響下(xià)，許多企業(yè)依靠産業(yè)組合渡過難關，優秀的(de)企業(yè)能夠利用環境為(wèi)自(zì)己創造有(yǒu)利資源。

【案例】

幼兒(ér)園的(de)真實作(zuò)用

深圳有(yǒu)一家(jiā)幼兒(ér)園，硬件(jiàn)設施非常完善，師(shī)資力量很(hěn)雄厚，而其收費(fèi)卻非常低(dī)廉，當地(dì)的(de)官員(yuán)與企業(yè)家(jiā)都(dōu)千方百計(jì)地(dì)想将孩子(zǐ)送進去(qù)。

實際上(shàng)這(zhè)家(jiā)幼兒(ér)園并不以赢利為(wèi)目地(dì)，正相(xiàng)反，如果園長(cháng)實現(xiàn)了赢利，也就面臨着被裁掉。因為(wèi)這(zhè)家(jiā)幼兒(ér)園是一家(jiā)大型企業(yè)産業(yè)組合戰略的(de)組成之一，幫助這(zhè)家(jiā)大型企業(yè)的(de)企業(yè)家(jiā)結識了一大批優秀人(rén)士，編織成一張大關系網，為(wèi)企業(yè)家(jiā)的(de)其他(tā)産業(yè)提供了極大支持。

有(yǒu)些企業(yè)雖然号稱集團，但(dàn)母公司與下(xià)屬各公司幾乎完全沒有(yǒu)關系，更沒有(yǒu)戰略合作(zuò)，這(zhè)是最低(dī)級的(de)集團形式，最好(hǎo)的(de)集團是産業(yè)與産業(yè)之間(jiān)形成密切的(de)互動關系，下(xià)屬的(de)利潤中心必須服務于集團總體(tǐ)戰略，有(yǒu)時(shí)某些利潤中心被犧牲，隻承擔協同者的(de)角色。例如，有(yǒu)些企業(yè)經營着高(gāo)、中、低(dī)端各類型産品，但(dàn)将中、低(dī)端産品另注冊品牌，就是為(wèi)了避免影響其高(gāo)端産品，實行風(fēng)險剝離。

 速度效應

很(hěn)多集團型公司，可以發揮它的(de)速度效應，資金(jīn)循環和(hé)模式不斷被複制，大大節約了戰略成本。

 網絡效應

集團下(xià)各公司之間(jiān)可以形成良好(hǎo)的(de)關系網，共享資源。

 協同效應

集團下(xià)各公司不僅能夠實現(xiàn)資源共享，還(hái)可以共享某品牌的(de)資質證書(shū)等資源，協同運作(zuò)。

 結構效應

集團各公司間(jiān)可以形成結構效應，形成多層次的(de)利潤組合。

2.集團的(de)重新定位

集團真正的(de)核心功能體(tǐ)現(xiàn)在：投融資中心、産業(yè)監控中心、服務支持中心、宏觀調控中心、價值創造中心、制度輸出中心。如圖7所示。

集團的(de)價值在于，能夠運用品牌創造無窮多的(de)互動關系，如果集團不能夠産生(shēng)價值，也就無法獲得下(xià)屬公司的(de)重視(shì)。

圖7  集團的(de)重新定位

3.集團組織結構設計(jì)的(de)五大闆塊

集團在重新定位時(shí)，需要将若幹功能規劃好(hǎo)并予以體(tǐ)現(xiàn)，從(cóng)結構設計(jì)角度而言，過程性的(de)結構包含五大闆塊：資本運營闆塊、經營協調闆塊、戰略管理(lǐ)闆塊、資源管理(lǐ)闆塊和(hé)監控管理(lǐ)闆塊。如圖8所示。

根據各闆塊功能的(de)需要再進行相(xiàng)關的(de)部門資源配制，為(wèi)每一個(gè)闆塊規劃相(xiàng)應的(de)職能、制度輸出、人(rén)才輸出以及價值創造。如表1所示。

圖8  集團組織結構設計(jì)的(de)五大闆塊

表1  集團總部五大闆塊部門的(de)基本職能和(hé)特殊職能表

4.集團管控體(tǐ)系的(de)組成

集團管控體(tǐ)系的(de)搭建等于管控框架、組織整合、多個(gè)管控子(zǐ)體(tǐ)系三者的(de)相(xiàng)加。如圖9所示。

 管控框架

集團用什麽樣的(de)管控框架管理(lǐ)下(xià)面的(de)公司，是集團首先要明(míng)确的(de)問(wèn)題。

 組織整合

在明(míng)确管控思想之後，需要對(duì)集團相(xiàng)關的(de)組織結構形成有(yǒu)效整合。

 多個(gè)管控子(zǐ)體(tǐ)系

圖9   集團管控體(tǐ)系的(de)搭建

如圖9所示，集團管控體(tǐ)現(xiàn)在以下(xià)個(gè)方面：

戰略管控。即集團的(de)戰略導向功能，這(zhè)是集團工(gōng)作(zuò)的(de)重點。

财務管控。即相(xiàng)關的(de)投、融資。

人(rén)力資源管控。包括管理(lǐ)幹部的(de)輸出。

文(wén)化(huà)管控。集團各公司間(jiān)價值觀體(tǐ)系要盡可能統一。

業(yè)務線條。業(yè)務線條通(tōng)常包含産品的(de)制造、研發、供應鏈、營銷、品牌、信息等業(yè)務線條，以及供應鏈線條，集團要有(yǒu)效管控。

風(fēng)險管控。即資産的(de)審計(jì)、管理(lǐ)、政策法律風(fēng)險方面的(de)管理(lǐ)。

集團應根據自(zì)身(shēn)需要選擇管控方式，最簡單的(de)是資産管控，高(gāo)度放(fàng)權給下(xià)屬企業(yè)；還(hái)有(yǒu)些集團選擇高(gāo)度集權，本部實現(xiàn)許多功能，下(xià)屬企業(yè)則承擔着生(shēng)産車間(jiān)的(de)角色。企業(yè)可以根據需要，在不同發展階段做集團管控體(tǐ)系設計(jì)。

一般來(lái)說(shuō)，集團型的(de)人(rén)力資源通(tōng)常需要搭建宏觀的(de)人(rén)力資源框架，規範權責，協同整個(gè)集團，統一集團內(nèi)各公司的(de)步調，提升核心競争力。