專家(jiā)觀點 / opinion

近(jìn)三個(gè)月(yuè)來(lái)多家(jiā)企業(yè)老(lǎo)闆與我探讨公司2010年(nián)戰略、年(nián)度工(gōng)作(zuò)規劃與預算(suàn)如何制定之話(huà)題，深刻地(dì)讓我體(tǐ)會到這(zhè)些老(lǎo)闆們對(duì)需要制定公司明(míng)确清晰戰略的(de)急迫性，即使有(yǒu)了清晰明(míng)了戰略，該如何能把戰略進行到底，又(yòu)存在一些迷失，這(zhè)種現(xiàn)象在我們中小(xiǎo)企業(yè)顯得尤為(wèi)突出。趨于企業(yè)管理(lǐ)咨詢顧問(wèn)使命，在此，我樂(yuè)意把與企業(yè)老(lǎo)闆們在“如何制定公司戰略規劃與年(nián)度規劃及年(nián)度預算(suàn)”讨論到思路(lù)、方法分享給大家(jiā)。

一、為(wèi)什麽企業(yè)需要做年(nián)度規劃？

我接觸到的(de)企業(yè)一半以上(shàng)隻有(yǒu)工(gōng)作(zuò)計(jì)劃，沒有(yǒu)系統的(de)年(nián)度工(gōng)作(zuò)規劃，更沒有(yǒu)清晰明(míng)了戰略規劃，這(zhè)些企業(yè)老(lǎo)闆們以往總是被外(wài)部環境、企業(yè)內(nèi)部經理(lǐ)人(rén)職業(yè)習(xí)慣而左右着無法下(xià)定決心把這(zhè)方面工(gōng)作(zuò)當成重點工(gōng)作(zuò)來(lái)抓。當他(tā)們明(míng)白做年(nián)度規劃好(hǎo)處後又(yòu)是锲而不舍朝這(zhè)個(gè)目标推進這(zhè)項工(gōng)作(zuò)。

實施年(nián)度規劃有(yǒu)哪些好(hǎo)處呢(ne)？①想着打，而不是蒙着打；②逼着上(shàng)面清楚，更要下(xià)面清楚；③自(zì)己跟自(zì)己比；④有(yǒu)意識的(de)賺錢；⑤做好(hǎo)規劃，從(cóng)合作(zuò)夥伴那(nà)裏争取更多資源。

公司要成功，就必須有(yǒu)好(hǎo)的(de)戰略規劃，年(nián)度規劃源自(zì)戰略規劃。“定戰略”有(yǒu)效有(yǒu)質地(dì)執行五個(gè)步驟可把戰略規劃、年(nián)度規劃進行有(yǒu)序地(dì)結合：

二、如何進行公司戰略規劃

公司戰略規劃是把戰略定位與運營效率有(yǒu)序地(dì)結合起來(lái)，在進行戰略定位時(shí)需要辨識：什麽是可做、該做、能做、想做、敢做的(de)；什麽是不可做、不該做、不能做、不想做、不敢做的(de)業(yè)務。不是什麽業(yè)務都(dōu)能做，否則風(fēng)險很(hěn)大；不能做那(nà)些可能賺錢的(de)業(yè)務，要做能夠賺錢的(de)業(yè)務；綜合考慮公司外(wài)部和(hé)內(nèi)部的(de)實際情況，确定自(zì)己确實能做的(de)業(yè)務。

通(tōng)過分析公司主要目标領域、提供什麽樣的(de)産品服務、主要競争對(duì)手、産品中重點發展的(de)項目及各項目的(de)發展比例等反映出公司戰略方向；通(tōng)過分析、盤點公司的(de)核心能力、核心業(yè)務部門、公司各業(yè)務部門發展步驟、公司将向客戶提供增值服務等制約公司戰略實施的(de)時(shí)機(jī)；通(tōng)過明(míng)确公司5～10年(nián)發展規劃目标、目标發展的(de)階梯、年(nián)度發展重點及連貫性确定公司來(lái)确定戰略執行的(de)程度。

實施戰略規劃流程如下(xià)：

三、如何進行公司年(nián)度目标規劃

年(nián)度目标是公司在一年(nián)內(nèi)考慮并衡量公司的(de)內(nèi)外(wài)條件(jiàn)及可能，沿其經營方向（戰略定位）預期所要達到的(de)理(lǐ)想成果，它是源于公司戰略，是戰略目标的(de)分解和(hé)細化(huà)。制定年(nián)度目标時(shí)需要遵循四個(gè)基本準則：①從(cóng)曆史資料的(de)積累中預測下(xià)一年(nián)目标；②使勁跳(tiào)一下(xià)，才能夠達到；③要敢于超出當地(dì)業(yè)界的(de)一般水(shuǐ)平；④要相(xiàng)信合作(zuò)夥伴的(de)能力。

公司年(nián)度目标體(tǐ)系：①公司整體(tǐ)目标；②業(yè)務目标；③客戶滿意度目标；④核心競争力發展目标。前三項是結果性目标，是當期的(de)目标；最後一項是基礎目标或過程目标，是可持續發展的(de)目标。

當公司年(nián)度目标規劃清晰後，接下(xià)來(lái)制定部門級年(nián)度規劃，根據部門年(nián)度規劃展開(kāi)具體(tǐ)工(gōng)作(zuò)計(jì)劃。

四、實施預算(suàn)管制，确保在實施、完成公司戰略與年(nián)度目标時(shí)各部門是以成本、利潤為(wèi)核心展開(kāi)執行工(gōng)作(zuò)計(jì)劃。

預算(suàn)是業(yè)務規劃、管理(lǐ)規劃、費(fèi)用預算(suàn)和(hé)經營預算(suàn)四者的(de)結合。

預算(suàn)編制原則：①司本财年(nián)的(de)總營業(yè)額及稅前淨利潤與去(qù)年(nián)相(xiàng)比不低(dī)于X%，費(fèi)用率不能超過去(qù)年(nián)。②财務部負責公司總體(tǐ)經營編制的(de)牽頭、指導和(hé)服務及監控。

預算(suàn)執行原則：①誰支出，誰預算(suàn)，誰控制；②誰受益，誰承擔；③預算(suàn)準确性将納入部門考核內(nèi)容之中。

預算(suàn)的(de)核心：①開(kāi)源：業(yè)務部門要想怎麽掙錢，是在原有(yǒu)業(yè)務上(shàng)想辦法增加利潤，還(hái)是開(kāi)拓新的(de)業(yè)務；②節流：怎麽把費(fèi)用控制住，建立清晰量化(huà)的(de)費(fèi)用核算(suàn)體(tǐ)系；③關鍵點控制：曆史資料的(de)積累；對(duì)業(yè)務的(de)深刻把握。

經由公司戰略→公司年(nián)度目标規劃→部門年(nián)度目标規劃→部門及崗位具體(tǐ)工(gōng)作(zuò)計(jì)劃→預算(suàn)系統建立，則公司年(nián)度規劃性工(gōng)作(zuò)就落到實處了。

作(zuò)者王雅雄背景介紹：

著名精益管理(lǐ)專家(jiā)、人(rén)力資源實務專家(jiā)，領航者管理(lǐ)咨詢公司CEO及首席顧問(wèn)，曾在豐田汽車日(rì)本總部工(gōng)作(zuò)11年(nián)；後擔任富士康高(gāo)層管理(lǐ)者，曆經集團從(cóng)開(kāi)創到高(gāo)速擴展的(de)7年(nián)，創建了保障集團高(gāo)速運轉的(de)經管、生(shēng)管、工(gōng)管、品管四大管理(lǐ)系統；後應邀加盟光(guāng)寶集團、燦坤集團擔任最高(gāo)層管理(lǐ)者。近(jìn)年(nián)來(lái)緻力于企業(yè)管理(lǐ)咨詢及培訓工(gōng)作(zuò)，協助企業(yè)通(tōng)過戰略、組織發展、流程優化(huà)、目标績效等管理(lǐ)活動搭建穩健的(de)經管機(jī)制，推動企業(yè)戰略徹底執行。